People or HR and high performing culture

つまらない話題かもしれませんが、ときどき、人に関することを、「HR matter」と呼ぶクライアントがいらっしゃいます。

そのたびに、内心では心を痛めております。

違うんだよな、だって、「HR matter」と言うと、「人事部門の課題」ということになってしまうから、「people matter」と呼ぶほうが誤解は少ないし、「HR matter」と呼ぶことで、深層心理では、人に関することは自分たちのことではなく、人事部門がやってくれることだと思っているように思うからです。

こういうとき、その場で訂正するほうがいいのでしょうか？

こういう用語の使い方をするクライアントは、HR planとPeople planの違いがわからないのかもしれません。

初めてPeople planを作ったとき、その違いを説明するためにスライドを一枚追加したことがあります。

- People plan: 組織における人に関する政策・計画
- HR plan: 人事部門の政策・計画

上の考えは、David Ulrich氏が本の中でも明確に違いを謳っていますが、ひょっとしたら、人事部門の中でも、この違いを意識している社員は意外と少ないかもしれません。何人のHR professionalsがこの違いを的確に説明できるのでしょうか？　

HRとPeopleの違いは重要だと思います。Peopleと言ったとき、そこにあるのは、人の話は組織全体の話であるが、人事部門のリーダーシップのもとに各部門と人事部門がパートナーシップを築きながら推進していくという枠組みです。この重要な枠組みを担保するのが、Peopleという言葉だと思います。

だからこそ、最近はChief Human Resources OfficerというよりはChief People Officerというタイトル名が増えてきているのだと思います。会社における人員政策の責任をもつことをHRのトップが期待されているということです。

でも、現在はCulture transformationが期待されているので、そのうち、Chief People & Culture Officerみたいな名前もだんだん増えて行くのかもしれません。

ところで、Culture transformationですが、私は、Silver bulletがあるとは思いません。つまり、これをすればCulture transformation確定みたいな特効薬はないと思います。でも、既存のスキームやプログラムを組み合わせることで、Silver bulletに見えるようなソリューションを提供できるのではないかと思います。

たとえば、high performing cultureを推進したい。言うのは簡単ですが、行うのは難しい。まず思うのは、現在high performing cultureでないとしたら、どんな側面なのか？　たとえば

1) 高いパフォーマンスを目指す人が少ない→現状で満足する人が多い
2) 高いパフォーマンスに報いる制度がない

2つ目の質問は複雑です。パフォーマンスが高くても低くても賞与や昇進・昇給にあまり直結しないのか、高いパフォーマンスを上司が勘違いしているのか？

こんなとき、まずは、Executive memberとHR Leaderが1:1で話し合いをして、high performanceとはどんなことを指すのかヒアリングを行い、それをまとめてコンセンサスを得たものをPeople Leaders及びStaffと共有し、それを評価する、その上で、その成果を図るという仕組みが有効かもしれません。

みなさんは、どんな考えをおもちですか？

 

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Culture transformation (1)

最近のHRの流行といえば、Culture transformationでしょう。

変革を迫られない企業はないでしょう。技術変革、プロセス変革、そして、企業文化の変革。企業文化の変革はHRの領域だという主張です。

企業文化 (organisational culture) は、そもそも定義が難しいのですが、定義をしないことには、変革をすることはできませんよね。CIPによると

Culture is not one dimensional, fixed, or singular in its nature. It is the result of interacting people, processes, procedures, systems and networks (CIPD, 2016). 

「 文化は、性格から言って、一つの次元で語れるものではありませんし、固定したものでも、単一のものでもありません。人々同士のインターラクション、ワークプロセス、仕事の手続き、システム、そしてネットワークの結果が文化なのです。（和文は私訳です」

行動科学の研究によると、規則で縛られた環境は、ポジティブな文化を作ることができず、逆に、意図しない、願わない結果につながると言います。たとえば、個人の責任感など一切なくただ規則に従ったりする行動です。 

今朝、CIPDの書類を読んでいたのですが、企業文化ではなく、organisational climateというのがあることを知りました。

An organisational climate is widely defined as the meaning people attach to certain features of the work setting. It’s the feeling or atmosphere people have in an organisation, either day-to-day or more generally.

企業天候は、人々が仕事のセッティングのある特徴につける意味を指すそうです。日々の体験であろうが、一般的な体験であろうが、人々が組織の中でどのような感情や雰囲気をもっているか。

すでに成立しているorganisational climateのひとつに、safety climateというのがあるそうです。

This concerns employees’ perceptions that an organisation’s policies and practices contribute to workplace safety. A safety climate also focuses on what influences the safety of behaviour, for example whether an organisation encourages learning from mistakes or favours punishment. .

これを見て思ったのは、一般に行われているEmployee Engagement surveyというのは、organisational cultureを測るものではなく、organisational climateを測るものではないかということです。たとえば、失敗から学ぶ風潮が多いと思うか、それとも、失敗を責める風潮があるかという質問はEmployee Engagement surveyにはよく登場すると思います。

天候は時間とともに変わります。organisational climateも毎日変わるものなのかもしれません。常々、Employee Engagement surveyは社員の感情に左右されると思ってきましたが、Employee Engagement surveyがorganisational climateを測定対象としているのであれば、完全に納得が行きます。organisational climate = feeling / atmosphere ですから。

正直、Culture transformationに関する本はありますが、コースはあまりないため、HR professionalsがこの分野をしっかり学習する機会は少ないと思います。自分もまだまだ学習過程にありますが、別の機会に学んだことをシェアしたいと思います。

 

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UK update: Smarter Regulations to Grow the Economy

 英国の話です。

 People Managementによると、英国政府が雇用・労働に関係する法律の改定を考えているそうです。

Non-compete clauses, TUPE and Working Time Regulations in the spotlight of government proposals – what could this mean for employers?

記事によると、Non-compete（競合禁止）期間が最長3ヶ月に制限がかかる可能性があるとのこと。これにより、労働者の権利は守られるとしていますが、一方で、企業にとっては、労働者が短い期間で競合他社に移ることになり、何らかのアクションを考えるのではないかと考える専門家もいるようです。

たとえば、Notice periodを長くするということですね。

日本では、Non-competeは法律で決められていないので、日本企業にとっては対岸の火事かもしれませんが、外資系企業の日本企業にとっては、影響が遅かれ早かれ生じる可能性がありますね。この手の条項は「restrictive covenants」といいますが、外資系企業では、契約書に入ることが少なくないでしょう。英国に本社がある外資系企業の場合は、この条項の見直しがグローバルに通知されるかもしれません。

もう一点興味深いのは、以下の英文です。

The government has also suggested removing retained EU case law that requires companies to record working hours for practically all members of the workforce; employers are now obligated to keep these to ensure the 48-hour working time restriction is adhered to.

おそらく、EUの法律で、事実上全従業員の労働時間を記録する必要があるのでしょう。それを除去することを政府が提案しているそうです。

どこかで聞いたことがあるないようですね。

日本でも、管理監督者であるかどうかにかかわらず、労働時間を把握するように求められています。このことを説明するときに上の英文が役立ちそうというのはいい（record working hours for all members of the workforce）として、これが重荷になっているという認識は、日本政府にはあるのでしょうか。

最後に、TUPEという用語を初めて知りました。いや、どこかで見たことはあると思うのですが、興味を持って調べてみたのは今回が初めてです。

TUPE = Transfer of Undertakings (Protection of Employment)

事業譲渡の場合に、その影響を受ける社員の保護を規定した法律と私は捉えましたが、日本にはあまり参考にならないかもしれません。

 

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HRに関して思うこと - 008

企業にとって、人材は重要なリソースです。

お金があっても人がいなければ企業活動は成り立ちません。 それも、ただ人がいればいいのではありません。必要な部署に必要な人材が配置されていることが大切です。いわゆる、適材適所というやつです。

Workforce planningは、そういう意味から考えても、とても重要なHRのフィールドです。そして、これに付随しているのが Recruitment & Selectionです。日本語では「採用」と読んでいます。

採用で頭を悩ましていない企業はあるのでしょうか？

調べたわけではないのですが、ないでしょう。世界中で人材を求めているのが自分の企業ひとつだけであれば、ほぼ独占ですから、頭を悩ますことはないでしょう。しかし、どの企業も適材適所を求めて人材を探しているのですから、採用が簡単なわけはありません。

経験上、そして、理論上、採用がうまくいかないときには、次の観点でアセスメントをするのが打開策になります。

1. Resourcing strategy
2. Requirement
3. Interview process
4. Selection criteria
5. Quality of interviewers
6. Employer Branding
   

ひとつずつ見ていきましょう。

1. Resourcing strategey

この観点は、どのチャンネルで人材を探しているのかということです。たとえば、リーガルの人材を求めているとします。外部の人材紹介会社にお願いをしました。いつもお願いをしている会社なのでうまくいくと思ったがなかなか人が集まらない。そこで考えてみた。お願いをしている人材紹介会社は、リーガル人材に強いのか？　たとえば、リーガルに特化した人材紹介会社があります。では、いつもお願いをしている人材紹介会社ではなく、リーガル専門の人材紹介会社にお願いしよう。すると、うまく候補者があがるようになります。

2. Requirement

募集をかけた。人材紹介会社も適切だ。でも、候補者が上がってこない。どうしてだろう？　人材紹介会社に聞いてみたら、腹を割って話してくれた。御社の要求内容が多すぎて、こんな人材はあまりいないし、いたとしても、給与が高いので、御社の予算では候補者は見つかりません。

あるあるです。

こんなときは、予算をあげるか、要求事項を見直すか。人材紹介会社に相談にのってもらいながら、代替案となる要求事項を作るのも有効です。

3. Interview process

候補者はあがってくるが、なかなか最後まで至らない。時間ばかりかかってしまって、成果がなかなか上がらない。こんなときは、Interview Processを疑ってみるのが有効だと思います。

たとえば、誰が、どの順序で面接するのか決まっていない。すると、行きあたりばったりで、その都度、面接者が加わったり、面接のステップが増えたりします。こんないい加減なデザインで、採用がうまくいくと思ったら、採用を過小評価していますね。

最初の段階で、いくつのステップで面接をするのか、それぞれ、誰が面接するのか決めれば、それぞれのステップのフォーカスも自ずと決まりやすくなります。すると、意思決定がしやすくなります。

また、候補者に面接のステップを説明することで、透明性が高まり、企業のイメージをよくすることができます。

4. Selection criteria

面接する人によって期待することが違う、役割に対して言っていることが違うと思うことはありませんか？　もし、そうだとしたら、その会社は、採用基準があやふやということです。Interview processが最初に決められていないのも原因ですが、そもそも、この役割については、いい人材とはどのような人か明確に鳴っていないと、採用基準があやふやになります。これでは、採用が滞ります。

Job Descriptionを作っておくのは当然ですが、こういう人材は取らないというルールを確立しておくのが有効です。

5. Quality of interviewers

採用がうまくいかないとき、面接者のスキル不足という問題もあります。これは、面接者とHRが同席して、どのような質問をしたか観察し、後でフィードバックすることで向上を図ることが可能です。

面接が下手な面接者は、一般的にYes/Noで答えられる質問をします。また、hypothetical questionといって、仮想的な質問をします。当社に入ったらどのように貢献をしたいですか？　これは、この質問を想定していた候補者がよく見えるだけで、実際に今の会社で素晴らしい貢献をしているかどうかはわかりません。現在及び過去の仕事に対して話をさせるような質問が有効です。

加えて、男性だけ、女性だけで面接者を構成するのではなく、男性の面接者と女性の面接者の両方を加えることで、面接者全体のバランスを取ることも可能です。

6. Employer Branding

以前の記事でも書きましたが、候補者に対する会社のブランド価値です。会社の名前をきいただけで、候補者が受けたいと思うようなブランドであれば最高です。しかし、すべての会社が有名なわけではありません。

重要なのは二つです。

まず、候補者のUser experienceです。面接を受けると、良くても悪くても、その結果がすぐに明確に返ってくる会社にはいい印象が残ります。一方、突然面接を入れてきたのに、その結果が一ヶ月経っても返ってこないと、悪い印象しか残りません。User experienceとしては最悪の部類です。User experienceをあげることで、Employer Brandingは高まり、うまく機能します。

もう一つは、会社と、提示している役割をどう売るかです。有名な会社＝エキサイティングな仕事ではありません。たとえば、女性の活用が進んでおり、女性のマネジャーもたくさんいる会社は、そのことを採用過程で説明することで、女性の候補者に強くアピールすることができます。また、フレキシブルワーキングが進んでいる会社は、それをアピールに使うこともできます。

この二つを組み合わせて、Employer Brandingを有効に使えば、採用過程全体の後押しをすることができます。

以上、思うことを書きましたが、面接者の魅力も侮れません。採用で会った人がすべて感じがよかったと候補者が感じるというのは、候補者を逃さないという点で有効な側面です。ただ、これに関しては、あなたは魅力が薄いから面接者として向かないと言うのは、だれがやろうと、不適切ですから、せめて、面接者は、候補者に対しては最低限の礼儀をわきまえるようにというアドバイスとしてかえさせていただきます。

HRに関して思うこと - 007

報酬（Reward）もHRにとっては大切な分野ですね。

給与計算とは違います。

実際、給与計算はアメリカでは経理部で行っているところもあるくらいです。やはり、給与計算はオペレーション的な要素が強いと思います。

報酬は、制度的な側面が強いでしょう。そして、大きく分けると二つに分かれます。

• Pay 
• Benefits
  

Payというのは給与や賞与で、さらに

• Fixed pay（固定報酬）
• Variable pay（変動報酬）

に分かれます。

Benefitsというのは、企業年金や健康保険などいわゆる福利厚生を指しますが、フレキシブルワーキングも含まれます。

ところで、報酬の目的は何でしょうか？　CIPDではこんなふうに定義しています。

The main reason for offering pay and benefits is to influence employee behaviour so they want to join and stay with an employer and to do their best in the job.

上を読んではっとしました。

狙うのは、望ましい行動を生み出すこと。

もちろん、強制はできないので、報酬をデザインすることで、望ましい行動を社員が生み出すように影響するというのが目的です。

本社人事ではなく、各国の人事として業務に携わっていると、報酬の実際に時間を割くため、いや、このbase salaryは高すぎるだろうとか、promotionするのにbase salaryを与えないのはおかしいだろうとかいう話が多く、逆に、このやり方で、望むべき行動が生まれているのかという本質的な議論はすることがあまりありません。

だからこそ、Country Head of Human Resourcesは時には本質的な議論を課す必要もあるのかなと思いました。

HRに関して思うこと - 006

 今日で、採用（Recruitment）に関する雑記は終了しますが……

やはり、採用に関する判断は難しい。人の判断は、時間帯によっても異なるそうです。それだけ、ぶれやすいということなんでしょうね。

だからこそ、採用に関する条件は同じにするべきとのことです。例えば、

• 職務経歴書を印刷して面接に望むのなら、すべて、印刷した職務経歴書をもたすべき
• Face to faceで面接をするのなら、全候補者に対してそうすべき。この人はFace to faceで会って、別の人はRemoteというのは条件が異なることになるから避けるべき
• できるだけ同じ時間帯で候補者を面接するほうがいい

「面接の条件を同じにすることが、フェアな判断を担保する鍵となる」という言葉には、まさにそうだと納得しました。こういう点はHRとして、面接担当者に付加価値を出せる点かなと思いました。

HRに関して思うこと - 005

CIPDのドキュメントを読んでいます。

内容は採用。

Structured interviewってありますよね？

GoogleとかAmazonとかがやるインタビューで、質問が最初から定義されており、それぞれを各面接者が行っていくというものです。

ぼくはてっきり、

Structured interview > Unstructured interview

と思っていたのですが、調査ではそうとは言い切れないのだとか。つまり、Structured interviewにも弱点はあるし、Unstructured interviewにも利点があるそうです。

結論としては組み合わせるのがいいそうです。

ということは、

• HR; structured interview
• Hiring Manager: unstructured interview

というやり方もいいみたいですね。